Il ne suffit pas de recruter les meilleurs commerciaux, encore faut-il pour voir les garder ! Or, Il est des entreprises où il fait bon vivre, où la motivation au travail et l’intelligence collective semblent à leur apogée et où le turnover des commerciaux est plutôt limité. Très souvent, dans ces dernières, le style de management encourage la cohésion d’équipe, le team building et la qualité de vie au travail. La courbe d’expérience cumulée permet alors une plus grande productivité, un meilleur sens du service, une plus forte fidélisation des clients et, in fine, une rentabilité plus importante ! Puis… il y a les autres 😉 !

Comment peut-on aider les entreprises, et plus exactement les managers, à développer les compétences de leur force de vente tout en fidélisant leur équipe commerciale ? Alors que la Guerre des Talents fait rage, quels leviers, au-delà de la rémunération, peut-on mettre en place pour retenir les meilleurs commerciaux ? Quelques idées dans les lignes suivantes…


 

Créer un onboarding motivant et responsabilisant, source de performance commerciale

Savez-vous que 50 % du succès d’un recrutement repose sur la prise de fonction et la période d’intégration du nouveau collaborateur ? De nombreux commerciaux n’achèvent pas leur période d’essai, tentés en cours de route par des opportunités que n’hésitent pas à leur proposer d’autres recruteurs. La raison de la plupart de ces situations difficiles ? Une phase d’intégration pas assez constructive ou négligée par l’entreprise alors que celle-ci est pourtant incontournable. Pour réussir cette phase majeure, veillez à respecter au moins 3 règles essentielles.

RÈGLE 1 : PRÉPAREZ L’ARRIVÉE DE VOTRE NOUVEAU COMMERCIAL AVANT SON 1ER JOUR DE TRAVAIL !

Cette étape, pourtant primordiale, est malheureusement trop souvent bâclée, faute de temps. Au-delà des 7 principes incontournables à une bonne prise de poste :

  • un contrat de travail validé,
  • un bureau propre et rangé,
  • un téléphone configuré,
  • un ordinateur nettoyé,
  • un email paramétré,
  • un badge d’entrée activé,
  • une voiture de fonction commandée,

vos nouveaux collaborateurs h/f apprécieront sans aucun doute ces trois exemples de petits gestes complémentaires permettant à n’importe quel arrivant de se dire qu’il a fait le bon choix en intégrant sa nouvelle société (et il ne s’agit ici que d’exemples, vous pouvez à coup sûr personnaliser votre accueil en fonction des Valeurs de votre société…) :

• L’équipe, prévenue de l’arrivée, connaitra le prénom de la nouvelle personne, son périmètre d’intervention, son secteur… et se montrera particulièrement accueillante et disponible !

• Un petit-déjeuner de bienvenue peut être organisé. Si ceci vous semble trop compliqué à mettre en œuvre dans votre société, vous pouvez au moins prévoir une lettre posée sur le bureau permettant de féliciter de l’arrivée dans l’entreprise !?

• Un planning d’intégration personnalisé d’au moins 15 jours doit être distribué. On pensera bien à inclure dans ce dernier une présentation de l’Histoire et de la culture d’entreprise, ses valeurs et bien entendu une immersion au sein de différentes équipes afin de créer du lien avec le reste du personnel !

RÈGLE 2 : FAITES PARTICIPER VOS MANAGERS AU PROCESS D’INTÉGRATION !

En respectant tous les éléments de la Règle 1, vous indiquez implicitement au candidat trouvé vos attentes en termes d’exigence, de bienveillance et de professionnalisme. Pour renforcer cet effet « waouh », il convient maintenant de tenir les promesses faites au candidat lors de son recrutement notamment du point de vue de son accompagnement et de sa gestion de carrière. Or, trop souvent à cette étape, l’intégration des nouveaux collaborateurs est confiée au seul service RH et formation. Si cela peut s’avérer satisfaisant sur un certain nombre d’items, il appartient néanmoins aux managers de se réapproprier cette responsabilité et de s’investir dans le succès de leurs N-1 !

Les enjeux sont en effet multiples :

• Le manager répond au besoin de reconnaissance et de… sens !

Savoir former ses managers au développement des compétencesLes talents commerciaux, qui plus est ceux issus de la génération Y, ont un fort besoin de transparence, de valorisation et d’être confortés dans leur choix et leur évolution professionnelle. Qui est mieux placé que le manager pour remplir cette mission ?!

• Le manager sert de courroie de transmission des Valeurs de l’Entreprise !

Lorsqu’un commercial rejoint votre société, il est bien entendu formé sur les produits ou les services qu’il va vendre. Mais, à l’heure actuelle pour faire face à la concurrence toujours plus rude et « glocale », ce dernier a aussi besoin de comprendre son marché, l’histoire de son secteur et de son portefeuille, son périmètre d’action, les KPI attendus… mais aussi les Valeurs qu’il doit représenter sur le terrain ! C’est encore une fois son manager qui sera le mieux placé pour lui inculquer tous ces éléments et lui donner envie de donner le meilleur de lui-même.

• Le manager s’assure une position de Coach indispensable au succès dans le temps !

En étant présent dès les premiers pas du collaborateur dans l’entreprise, le manager contribue à l’épanouissement rapide de son N-1 au sein de l’équipe. Il sait qu’il investit dans la durée selon la formule consacrée « donner pour recevoir ». Par ailleurs, à l’heure du « Phygital », chaque manager se doit d’accorder une part plus conséquente de ses interventions sur les compétences comportementales à adopter / acquérir afin de faire de chaque collaborateur un « collabor’acteur » ? Autant s’y mettre tout de suite !

RÈGLE 3 : ORGANISEZ UN BILAN D’ÉTONNEMENT DÈS LA FIN DU 1ER MOIS D’ACTIVITÉ !

Outre la formation à proprement parler, les premières semaines sont cruciales pour permettre au nouvel arrivant de trouver ses marques dans l’entreprise et au sein de son équipe. Cet apprentissage sera accéléré et mieux piloté par le manager si ce dernier peut s’appuyer sur un modèle interne de GPEC allant bien au-delà de la fiche de fonction et intégrant notamment la mesure des écarts entre les compétences attendues et celles constatées au moment de l’embauche et à la fin de la période dite d’onboarding.

Il est par ailleurs conseillé de faire établir un autodiagnostic au collabor’acteur lui-même. Cet autodiagnostic se fera sous la forme d’un bilan d’étonnement permettant au candidat de partager ses satisfactions, insatisfactions et suggestions d’amélioration concernant :

• Le déroulé de la formation et de son intégration,

• L’accueil dans l’entreprise (organisation, équipe, relations humaines…),

• Son poste (rencontre-t-il des difficultés particulières qui pourraient freiner ses performances ?),

• Ses premières réalisations,

• Ses objectifs (à 3 mois, à 1 an… Eh oui ! C’est déjà le bon moment de se ré-aligner sur vos attentes respectives !)

Ce type de bilan est aussi (et peut-être surtout ?!) un formidable gage d’amélioration continue dans le cadre de votre expérience collaborateur.
 
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Développer une culture de la bienveillance en transformant ses managers en coachs

Fidéliser ses commerciaux aujourd’hui passe notamment par le développement de leurs compétences ; encore faut-il savoir d’où on part et de quoi on parle ! Il s’agit donc dans un premier temps de réaliser un diagnostic de l’existant (via des interviews, immersions, tests de personnalité…) et d’analyser tant sa population commerciale que managériale. A partir des datas récoltées, l’objectif est alors de créer un référentiel de compétences interne afin d’établir les profils de succès sur les deux postes.

En se basant sur ce référentiel, les managers bénéficieront d’un outil objectif leur permettant de mieux cibler et prioriser les actions d’accompagnement à mener auprès de leurs N-1. En parallèle, leurs commerciaux pourront s’appuyer sur cette grille de lecture leur permettant, d’une part, de se comparer au reste de la population commerciale (au-delà des KPI traditionnels et mesurables liés au chiffre d’affaire généré…) et, d’autre part, de connaitre les éléments précis qui favoriseront leur évolution sur leur poste et/ou dans l’entreprise.

Les entreprises performantes ont compris que les commerciaux de talent ont besoin d’être encadrés par des managers inspirants. Or, si le leadership peut en partie être lié aux qualités intrinsèques de la personne, le management, lui, s’apprend : on ne nait pas avec les qualités d’un bon manager, on les développe avec le temps et l’expérience. C’est la même chose pour le recrutement d’où l’intérêt de travailler avec un expert 😉 ! Concernant les managers, le problème vient parfois du fait que nous attendons de nos leaders qu’ils soient « producteur » et manager. Ils consacrent en moyenne 20% de leur temps à leur rôle d’encadrant ce qui leur demande une organisation particulièrement efficiente.

S’ils veulent réussir tant dans leur fonction opérationnelle que dans leur rôle de manager, ils doivent apprendre à déléguer ! Et pour les aider à avoir confiance en les autres (mais aussi gagner la confiance des autres…), ils doivent pouvoir se baser sur une culture de la bienveillance et de la résilience, selon l’adage célèbre de Nelson Mandela « l’échec n’existe pas. Soit je gagne, soit j’apprends ».

Et cette culture de la bienveillance n’exclut pas l’exigence ! Si le manager est celui qui a une vision, une ambition, un projet fédérateur pour son équipe, c’est aussi celui qui doit faire émerger des solutions en faisant grandir au quotidien ses collaborateurs et en leur donnant envie de se surpasser, en un mot devenir leur « coach » !

Du fait, négliger l’accompagnement de vos « managers coachs » est risqué pour la performance durable et globale de votre organisation. Or, nous avons trop souvent tendance à penser que nos managers seront au niveau simplement en réalisant de temps à autre des formations (en mode présentiel ou pas…) sur les fondamentaux du management, l’écoute active, le recadrage, la prise de parole en public, la conduite du changement, la gestion du temps ou encore savoir communiquer et gérer son stress en période de crise. Cela n’est pas suffisant bien évidemment…

Pour s’ancrer dans la durée, un programme de formation nécessitera de se vivre « sur le terrain » ; les managers auront besoin de se mettre en mode « training », d’avoir eux-mêmes des feedbacks sur leurs prestations, d’être accompagnés comme leur N-1 dans leur développement et surtout de connaitre à terme le ROI de leurs propres actions !


 

 

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